Presentismo y productividad: el espejismo de las largas jornadas en la empresa española

Cuando un directivo abandona la oficina antes que su equipo, siente cierta incomodidad. Cuando un empleado sale puntual, algunos colegas levantan una ceja. En España, salir a tiempo sigue interpretándose, en demasiados entornos, como una falta de compromiso. Esta percepción, tan extendida como errónea, está en el origen de uno de los problemas de competitividad más persistentes del tejido empresarial español.

Photo: España, via www.majellando.it

Los datos son contundentes. Según la OCDE, España registra una productividad por hora trabajada que se sitúa sistemáticamente por debajo de la media de los países miembros, a pesar de que los trabajadores españoles acumulan más horas anuales que alemanes, holandeses o daneses. Trabajar más, en este caso, no produce más. Produce peor.

El presentismo como cultura organizativa

El presentismo —entendido como la práctica de permanecer en el trabajo más allá de lo necesario para aparentar dedicación— no es un fenómeno marginal en España. Diversas encuestas de clima laboral y estudios de consultoras de recursos humanos han identificado esta conducta como un rasgo estructural en muchas empresas medianas y grandes, especialmente en sectores como la banca, la consultoría, la Administración Pública y los servicios jurídicos.

Sus causas son múltiples. En parte, responde a una herencia cultural que asocia el sacrificio con el mérito. En parte, es el resultado de modelos de liderazgo que evalúan la visibilidad por encima del resultado. Y en parte, es una consecuencia de la falta de objetivos claros: cuando no se sabe exactamente qué se espera de un profesional, la presencia física se convierte en el único indicador disponible.

El problema es que este modelo tiene un coste que no aparece en ninguna cuenta de resultados, pero que impacta directamente en la capacidad innovadora de la organización.

Por qué el exceso de horas destruye la creatividad

La innovación no se produce en estado de agotamiento. La neurociencia cognitiva lleva décadas documentando que la mente humana necesita períodos de descanso y desconexión para consolidar aprendizajes, establecer conexiones entre ideas y generar soluciones creativas. El denominado «pensamiento difuso» —ese estado mental en el que surgen las ideas más originales— requiere precisamente lo contrario de la hiperactividad laboral: espacio, calma y distancia del problema.

Cuando los equipos trabajan de forma sistemática doce o trece horas diarias, no trabajan más: trabajan peor. El rendimiento cognitivo cae, los errores aumentan, la capacidad de tomar decisiones se deteriora y la disposición a proponer ideas arriesgadas —condición indispensable para la innovación— desaparece. El empleado exhausto tiende a la ejecución rutinaria, no a la exploración creativa.

En un contexto económico donde la diferenciación competitiva depende cada vez más de la capacidad de innovar, este coste no es trivial.

El líder como reproductor del modelo

Uno de los mecanismos más poderosos de perpetuación del presentismo es el comportamiento del propio líder. Si el director general envía correos electrónicos a las once de la noche, si el responsable de área celebra reuniones a las siete de la tarde o si el mando intermedio presume de no haber cogido vacaciones en dos años, está transmitiendo un mensaje inequívoco a su equipo: esto es lo que se espera de vosotros.

Este fenómeno, conocido en la literatura de gestión como «contagio cultural descendente», opera de forma silenciosa pero eficaz. Los colaboradores no necesitan recibir instrucciones explícitas; observan los comportamientos de sus superiores y los reproducen para adaptarse a las normas implícitas de la organización.

La responsabilidad del liderazgo en este punto es ineludible. Cambiar la cultura del esfuerzo desmedido requiere, en primer lugar, que los propios directivos modifiquen sus hábitos y los hagan visibles.

Modelos alternativos que están funcionando

Algunas organizaciones españolas y multinacionales con presencia en España están empezando a implementar modelos de gestión del tiempo y del rendimiento que cuestionan el paradigma tradicional. Sus resultados merecen atención.

Gestión por objetivos y resultados (OKR). La adopción de marcos como los Objectives and Key Results permite desplazar el foco de la presencia al rendimiento. Cuando cada profesional conoce con precisión qué se espera de él y en qué plazo, la permanencia física en la oficina pierde relevancia como indicador de compromiso.

Jornada intensiva y flexibilidad horaria. Empresas que han implantado la jornada continua o modelos de trabajo flexible reportan, en muchos casos, mejoras en la satisfacción laboral y mantenimiento o incremento de la productividad. La clave está en que la flexibilidad debe ir acompañada de una cultura de autonomía y confianza, no de control encubierto.

Reuniones con límite de tiempo y propósito definido. Uno de los mayores ladrones de tiempo en las organizaciones españolas es la reunión sin agenda ni conclusiones. Establecer límites temporales estrictos, reducir el número de participantes y exigir un documento de seguimiento posterior son medidas sencillas que liberan horas productivas y reducen la fatiga cognitiva.

Derecho a la desconexión digital. La Ley Orgánica 3/2018 de Protección de Datos Personales reconoce en España el derecho a la desconexión digital en el ámbito laboral. Sin embargo, su aplicación práctica sigue siendo irregular. Las organizaciones que lo implementan de forma efectiva —y no meramente formal— observan una mejora notable en el bienestar de sus equipos y en su capacidad de concentración durante la jornada laboral.

Lo que los datos dicen sobre el cambio de modelo

El experimento de la semana laboral de cuatro días, llevado a cabo en varios países europeos y en algunas empresas españolas como parte de proyectos piloto, ha arrojado resultados que invitan a la reflexión. En la mayoría de los casos, la reducción de horas no ha implicado una caída en la productividad. En varios, la ha mejorado. La razón es sencilla: cuando el tiempo disponible se reduce, la gestión de las prioridades mejora de forma automática.

Esto no significa que la jornada de cuatro días sea la solución universal para todas las organizaciones. Pero sí señala algo importante: el tiempo no es el recurso escaso más valioso en una organización. La atención, la energía y la motivación de las personas sí lo son.

El cambio empieza en la cima

Transformar la cultura del presentismo en una organización no es un proyecto de recursos humanos. Es un proyecto de liderazgo. Requiere que quienes ocupan posiciones de autoridad tomen decisiones visibles: salir a tiempo, no enviar mensajes fuera de horario, valorar los resultados por encima de las horas y hablar abiertamente sobre la importancia del descanso como condición para el rendimiento sostenido.

En un país donde la productividad por hora trabajada tiene aún mucho margen de mejora, y donde la innovación se ha convertido en una prioridad estratégica para la competitividad, esta transformación cultural no es una concesión al bienestar. Es una decisión de negocio.